Comment passer d'un fonctionnement en silo à une dynamique collective forte ?

Avec Carine O’Flaherty et Patrice Rousseau, nous avons l'habitude de partager nos retours de missions et nos étonnements. Nos approches sont complémentaires : Carine est sur les dynamiques de leadership et de collaboration, Patrice est sur les enjeux organisationnels et systémiques, et moi-même, je suis sur les enjeux stratégiques et organisationnels, notamment dans les secteurs de la santé, de la pharma et auprès de startups.

Cette fois pour changer, nous avons enregistré notre échange pour le partager avec vous. 

Aujourd'hui nous nous intéressons aux silos parce que le sujet est à la fois classique et éternellement épineux. Tout le monde sait qu’il est préférable de travailler ensemble. Pourtant, dans la réalité, les frontières entre équipes, fonctions ou entités ont une fâcheuse tendance à se renforcer avec le temps.

Nous avons donc croisé nos regards sur ce sujet, sans prétendre avoir une recette miracle. Voici quelques-unes des idées que nous avons explorées.

Le replay

Regardez le replay de notre échange sur le travail en silo.

Que signifie vraiment « travailler en silo » ?

Les silos peuvent prendre des formes différentes. Deux situations reviennent particulièrement souvent.

Le silo séquentiel

Une entité élargit son périmètre, ou recrute ses propres experts, pour compenser ce qu’elle perçoit comme des défaillances en amont ou en aval.

Par exemple, une équipe commerciale peut intégrer des experts techniques pour accélérer les devis parce qu’elle considère que la production n’est pas suffisamment réactive. À court terme, cela peut sembler efficace. Mais à moyen terme, la production peut se retrouver avec des engagements difficiles à tenir, une qualité qui se dégrade et au final un client mécontent. 

Le silo parallèle

Des agences, filiales ou business units développent leur propre fonctionnement pour répondre à leur contexte local ou à un environnement devenu plus instable.

Cette autonomie peut être parfaitement légitime dans une conjoncture particulière. Le problème apparaît lorsque chaque entité finit par reproduire, à son échelle, ce que l’organisation fait déjà ailleurs : les coûts augmentent, les expertises se dupliquent et les bonnes pratiques circulent moins bien.

Le sujet n’est donc pas nécessairement de supprimer les silos, mais de comprendre ce qu’ils permettent et ce qu’ils coûtent au collectif.

Une même racine : la perte de confiance

Derrière ces différentes formes de silos, on retrouve souvent une même dynamique : la perte de confiance envers l’autre.

Au départ, il n’y a pas forcément de conflit. C’est souvent une analyse très rationnelle : pour atteindre mes objectifs, je vais faire moi-même ce dont j’ai besoin. Mais si cette logique se répète, on cesse progressivement de faire confiance au fonctionnement collectif. On protège son périmètre, on optimise ses objectifs personnels et l’on perd peu à peu l’habitude, puis l’envie de collaborer.

S’y ajoute parfois une « culture du héros » : certaines personnes deviennent indispensables pour résoudre les problèmes ou traverser les crises. Pourtant, si un héros peut sauver une bataille, il permet rarement, seul, à une organisation de s’inscrire sur la durée.

Une entreprise devient robuste lorsqu’elle peut s’appuyer sur une équipe et un système qui fonctionnent au quotidien et dans la durée, plutôt que sur quelques individus exceptionnels.

Agir sur les conditions humaines et les mécanismes concrets

Recréer de la confiance ne passe pas simplement par un team building ou par une injonction à « mieux collaborer ». Il faut agir sur deux dimensions en parallèle.

Les conditions humaines, d’abord, avec une mission partagée (raison d’être, vision, valeurs), une compréhension de la contribution de chacun à des objectifs communs, une meilleure connaissance des contraintes des parties-prenantes, une culture de l’apprentissage et du droit à l’erreur, portée par un leadership à l’écoute.

Les mécanismes concrets, ensuite, avec des rituels de synchronisation entre équipes, des rôles et responsabilités clairs et  partagés, des objectifs, voire un business plan communs et des modes de prise de décisions adaptés au contexte.

La confiance ne se décrète pas : il faut créer les conditions pour qu’elle puisse émerger, puis la faire vivre dans les pratiques quotidiennes.

Sans les conditions humaines, les mécanismes deviennent facilement de la bureaucratie. Sans mécanismes concrets, la volonté de collaborer ne reste souvent qu’une bonne intention.

Faut-il vraiment supprimer les silos ?

Pas nécessairement. Dans certaines organisations, l’autonomie locale est même indispensable pour rester agile et résilient face aux réalités du terrain.

Le véritable enjeu est plutôt de préserver les bénéfices de cette autonomie tout en retrouvant la force du collectif : partage entre pairs, amélioration continue, circulation des expertises et capacité à mobiliser des ressources communes lorsque les besoins dépassent le périmètre d’une entité.

Pour certains clients internationaux, cela peut par exemple passer par une task force d’experts ou un pool de ressources mobilisables à l’échelle du groupe, tout en laissant aux équipes locales la liberté de s’adapter à leur contexte.

L’objectif n’est donc pas de faire disparaître l’autonomie des entités, mais de faire en sorte que cela ne devienne pas une barrière à la coopération.

Votre organisation présente-t-elle certains de ces signaux ?

Les silos ne se manifestent pas toujours par des conflits ouverts. Ils apparaissent souvent dans les petits contournements du quotidien :

• Les équipes recréent leurs propres expertises parce qu’elles ne font plus confiance aux autres fonctions.

• Plusieurs entités développent les mêmes compétences en parallèle.

• Les décisions doivent systématiquement remonter à quelques personnes clés.

• Certains collaborateurs sont devenus indispensables pour « faire fonctionner » l’organisation.

• Les réunions interéquipes servent davantage à défendre son périmètre qu’à résoudre les problèmes ensemble.

Ces signaux ne signifient pas nécessairement que votre organisation fonctionne mal, mais elle pourrait certainement fonctionner mieux. Ces signaux peuvent simplement indiquer que votre organisation a grandi, changé ou complexifié son fonctionnement et que ses modes de collaboration doivent évoluer avec elle.

Vous reconnaissez votre organisation dans ces situations ? Prenons 30 minutes pour regarder ensemble ce qui se joue.